Simplifica la gestión de tu empresa

Simplifica la gestión de tu empresa

Todas las empresas, ya sean pequeñas o grandes, deben lidiar día a día con múltiples tareas, problemas y desafíos. Porque dirigir un negocio no es simplemente abrir las puertas por la mañana y atender las peticiones de los clientes. Dirigir un negocio es algo bastante más complejo. ¿O no?

  1. Si tus jornadas son maratonianas y vives por y para tu negocio, tu negocio controla tu vida y no al revés.
  2. Si no tienes tiempo ni de coger vacaciones y si las coges es como si siguieras trabajando porque todo depende de ti.
  3. Si no consigues que todo fluya y que las personas que formáis la empresa no estáis alineados y remando en la misma dirección.
  4. Si los objetivos e iniciativas que te propones se quedan en grandes ideas que nunca se llevan a la práctica.

Necesitas simplificar la gestión de tu empresa.

Trabajar más simple, no significa hacerlo peor, supone gestionar la empresa de forma más inteligente.

Te voy a dejar unas claves, que puedes aplicar para simplificar tu negocio.

  1. Controla claramente tu empresa. Lo primero es saber primero como le está yendo a tu negocio. Y para eso, necesitas indicadores de seguimiento. Al fijar indicadores relevantes, puedes ver las variaciones entre tus objetivos y los resultados reales, analizarlas y tomar medidas rápidamente.
  2. Utiliza un programa informático de gestión integral. Es básico contar con un buen ERP que sea yu único canal de gestión y que permita la gestión de clientes (CRM) para ahorrar mucho tiempo en tareas administrativas y tener un mayor control sobre el negocio.
  3. Apóyate en profesionales externos. Muchas veces la mejor forma de ahorrar tiempo y dinero es contratar a profesionales externos expertos en lo que hacen.
  4. Ofrece un surtido de marcas, productos o servicios muy enfocado o corto. Vale la pena centrarse en la ventaja competitiva que uno tiene y no dividir esfuerzos en acciones que no aportan beneficios reales.
  5. Controla el número de proveedores y clientes. Contar con pocos proveedores, aunque comporte un riesgo, permite conseguir acuerdos de colaboración más sólidos. Y no te sepa mal, prescindir de clientes que te sobre exijan o no te dejen tener tu margen económico.
  6. Forma a tus empleados. Proporciónales la información y herramientas necesarias para que sean capaces de hacer frente a los pequeños retos del día a día. Ayuda a cada empleado a evaluar su propio trabajo, detectando errores y poniéndoles solución. Crea grupos de trabajo que potencien la implicación de los trabajadores y el trabajo en equipo
  7. Crea procedimientos de actuación simples y claros. Las normas simples son un buen método para tomar decisiones rápidas y efectivas dentro de la empresa.
  8. No sacrifiques el buen hacer de la empresa para conseguir resultados a corto plazo. El beneficio inmediato no puede llevarte a grandes bajadas de precio, promociones agresivas, lanzamientos de nuevos productos y servicios no contrastados, etc. El aumento de ingreso no compensará el estrés que sufrirá la organización y al final, el cliente, tendrá una experiencia más superficial, que no le vinculará con la empresa.
  9. Elimina todo aquello que sea innecesario. La frase “aporta o aparta” debe ser tu guía.
  10. Mantén una actitud positiva que contagie a las personas de tu alrededor. El pensamiento positivo es una forma de procesar información, afrontar retos y enfrentar los sucesos del día a día con una perspectiva optimista. Mantener una actitud positiva es algo de lo que se habla mucho actualmente, sin embargo, el realmente llevarlo a cabo no es tan fácil como puede parecer y se trata de una decisión diaria que requiere compromiso y esfuerzo. Está comprobado que las personas que mantienen una actitud positiva respecto a su trabajo logran sentirse más motivadas y productivas que las personas que no lo hacen, y por lo tanto, obtienen muchos más beneficios

Los 5 Por qué: Análisis de causa raíz basado en preguntas

Los 5 Por qué: Análisis de causa raíz basado en preguntas

La mejora de procesos en una empresa requiere diversos métodos de resolución de problemas que le brinden respuestas a diversos sucesos o problemáticas que pudieran estar causando errores o inconvenientes.

Uno de los procedimientos más utilizados es el método de los 5 porqués, debido a que su aplicación es muy sencilla, se utiliza dentro de Six Sigma y fue utilizado por primera vez en la fábrica de Toyota en Japón.

Los 5 porqués (5 Why’s) es una herramienta para la resolución sistemática de problemas. Esta técnica permite identificar las causas originales de un problema particular mediante la formulación de manera reiterativa de la pregunta: ¿por qué

Si estás buscando una técnica para identificar y solucionar problemas de manera efectiva en tu empresa, este artículo es para ti.

El método de los 5 porqués se lleva a cabo organizando reuniones inmediatamente después de que la empresa haya encontrado un problema.

El número 5, proviene de la observación práctica en la cantidad de iteraciones que se necesitan para lograr resolver el problema. Se debe tener en cuenta que no todos contienen una sola causa raíz, en caso de que se quiera obtener varias causas raíz, se tiene realizar una secuencia de preguntas diferentes.

El problema puede pertenecer a múltiples categorías: puede ser un error de desarrollo, falta de horarios, no cumplimiento de una entrega… Siempre que surja algo no deseado, puedes utilizar este proceso para analizar la causa raíz del problema.

Antes de empezar, debes entender que los 5 porqués no son una herramienta para encontrar a alguien a quien culpar, sino para entender por qué ocurrió algo no deseado o inesperado. Además, puede ayudar a la empresa a tomar algunas medidas y hacer algunos cambios para asegurar que el mismo problema no vuelva a ocurrir.

Pasos para implementar los 5 porqués

  • Reunir a todas las personas que tengan relación con el problema o las que puedan ser de gran apoyo para aportar soluciones.
  • Explicar claramente la razón de la reunión y en qué consiste la técnica que se va a aplicar. Luego se pasa a la exposición del caso o problema brevemente y se les mostrarán los documentos que le den soporte a la hipótesis.
  • Brindar la oportunidad a cada uno de los participantes, para que manifiesten su propia visión de la situación a discutir.
  • Una vez aclarado los puntos de vista, se realizará la primera pregunta que podría ser ¿Por qué ha ocurrido o cuál puede ser la razón? Al mencionarse las primeras posibles causas se colocarán en una pizarra.
  • Luego se procede a realizar lo mismo consecutivamente con las demás preguntas hasta llegar al quinto por qué. Es importante tener en cuenta profundizar y no preguntar sobre lo mismo.
  • Definir junto a los participantes, un plan de acción que permita asignar procedimientos identificados a las personas correspondientes.
  • Al culminarse la sesión, se comparte el resultado de la misma y el plan de acción a todos los participantes. Si todo el equipo se encuentra implicado en la resolución del problema, el nivel de motivación aumentará favorablemente.

La vamos a aplicar para diagnóstico, solución de conflictos y toma de decisiones. Los pasos que puedes seguir para usar esta herramienta serán:

  • Paso 1: Identifica el problema, la oportunidad de mejora, la situación disconforme
  • Paso 2: pregúntate el por qué de este problema
  • Paso 3: pregúntate el por qué de la respuesta dada en el paso 2
  • Paso 4: pregúntate el por qué de la respuesta del paso 3 y así sucesivamente hasta que opines que la respuesta ha llegado a la idea o solución más acertada y viable.

Ejemplo de aplicación de la mismísima Toyota. Una máquina tiene un problema de funcionamiento.

  • ¿Por qué se averió la máquina? El fusible se quemó por una sobrecarga.
  • ¿Por qué se sobrecargó? Los cojinetes no estaban lo suficientemente lubricados.
  • ¿Por qué no tenían suficiente lubricación? La bomba de lubricación no estaba haciendo circular suficiente aceite.
  • ¿Por qué la bomba no estaba circulando suficiente aceite? La bomba estaba obstruida con virutas de metal.
  • ¿Por qué estaba obstruida con virutas de metal? Porque la bomba no cuenta con un filtro.

Así pues, tras este análisis podemos comprender que la suciedad en la bomba debido a que no contaba con un filtro provocó una sobrecarga en el fusible, lo que hizo que la máquina se averiara. En este ejemplo concreto podemos entender que toda causa tiene su propio efecto, por lo que actuando sobre el quinto porqué se debería conseguir solucionar el problema.

Ventajas del uso de la herramienta

  • Es una herramienta económica.
  • No requiere de la inversión de mucho tiempo.
  • Identificas el problema real, lo cual, te permite generar acciones correctivas que apunten a la resolución del problema con éxito.
  • Descubres problemas ocultos.

La estandarización de procesos

La estandarización de procesos

La primera revolución industrial 1760-1840 vino propiciada por la máquina de vapor, invento del ingeniero escocés James Watt, que ayudó a sustituir en parte, el uso de la energía humana y animal. La Segunda, del 1870-1914 incrementó los niveles de desarrollo y está asociada esencialmente al uso de nuevos combustibles o fuentes energéticas, como la electricidad. La tercera se sitúa ya a mediados del siglo pasado y viene caracterizada por la sistematización de los automatismos en los procesos industriales para lo que la incipiente “computación” jugó un papel esencial.

Son muchos los pensadores que consideran que vivimos en la actualidad inmersos en una nueva revolución industrial, la cuarta, caracterizada por la incorporación sucesiva e imparable de las tecnologías de la información y la comunicación a la cadena de valor lo que ha redundado clarísimamente en la mejora de los procesos, haciéndonos llegar a la denominada Industria 4.0. Esta nueva evolución está marcada por la aparición de nuevas tecnologías como la robótica, la analítica, la inteligencia artificial, las tecnologías cognitivas, la nanotecnología y el Internet of Things entre otras.

Para sacar más rendimiento a esta nueva realidad, todavía se vuelve más importante realizar la estandarización de procesos. La estandarización de trabajos consiste en seleccionar las mejores prácticas, lo que cada operario hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados para definir una metodología de trabajo, que todos los trabajadores deben seguir. Sus ventajas se pueden resumir en:

  1. Asegura que el trabajo se realiza de la mejor manera posible
  2. Ahorro en formación (tiempo y dinero)
  3. Aumenta la satisfacción del cliente
  4. Hace que responder al cambio externo sea más fácil y rápido.
  5. Hace que las mejoras se implementen de una manera más sencilla y rápida
  6. Aumenta la previsión de los resultados, ya que hace que el trabajo sea medible
  7. Mejora la calidad y reduce errores y desperdicios
  8. Favorece el compromiso de los empleados y aumenta su confianza
  9. Impulsa una cultura de liderazgo y mejora continua
  10. Consigue que todas las partes interesadas trabajen en conseguir los mismos objetivos
  11. En caso de error, no se culpará al trabajador, sino al sistema
  12. Facilita la resolución de problemas.

La estandarización de trabajos se realiza en base a tres conceptos clave:

  1. Takt time, que es el ritmo a la cual los productos deben entregarse de acuerdo a la demanda del cliente.
  2. La secuencia de tareas que un operador debe realizar para llevar a cabo un proceso, dentro de un tiempo de ciclo.
  3. El inventario estándar, incluyendo las unidades en las máquinas, que se necesitan para no tener problemas de paradas en la producción.

Bajo estos tres conceptos, se crea la mejor metodología a seguir en ese momento, con el fin de aprovechar al máximo todos los recursos disponibles.

Se recopilan y se registran todos los datos necesarios, que se supervisan por ingenieros y jefes de equipo, para diseñar el proceso ideal. Los operarios también colaboran para proponer mejoras en sus puestos trabajos, que serán tenidas en cuenta para incluirlas en la metodología estándar.

Para terminar, os dejo con la mítica y simpática frase de uno de los precursores de la estandarización Henry Ford “Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro”.

¿Qué es un KPI y para qué sirve?

¿Qué es un KPI y para qué sirve?

El término KPI, siglas en inglés, de Key Performance Indicator, cuyo significado en castellano vendría a ser Indicador Clave de Desempeño o Medidor de Desempeño, hace referencia a una serie de métricas que se utilizan para sintetizar la información sobre la eficacia y productividad de las acciones que se lleven a cabo en una empresa con el fin de poder tomar decisiones y determinar aquellas que han sido más efectivas, a la hora de cumplir con los objetivos marcados en un proceso o proyecto concreto.

Los KPI también son conocidos como indicadores de calidad o indicadores clave de negocio que pueden ser utilizados y aplicables en cualquier área de negocio y sector productivo.

En un entorno tan cambiante como es el actual, es necesario comparar periódicamente los resultados que estamos obteniendo con los objetivos fijados. No hay herramientas más potentes para un directivo que los KPI. Son la base del management actual, ya que nos permitirá averiguar si vamos por buen camino o si existen desviaciones negativas. Si no estamos obteniendo los resultados esperados, los KPIs nos permitirán darnos cuenta y poder reaccionar a tiempo. Los KPI siempre han estado allí, otra cosa muy distinta es si los hemos descubierto o, si conociéndolos, no se han aprovechado.

Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede controlar no se puede gestionar; lo que no se puede gestionar no se puede mejorar.

Para ayudarte a entender mejor que es un KPI, a continuación puedes ver sus características básicas:
• Medible: anteriormente he mencionado que los KPIs son métricas, por tanto su principal característica es que son medibles en unidades.
• Cuantificable: si se puede medir, se puede cuantificar. Por ejemplo si hablamos de unidades monetaria las cuantificaríamos en € o $, por ejemplo. También existen muchos indicadores de gestión que se miden en porcentaje.
• Específico: se debe centrar en un único aspecto a medir, han de ser concretos.
• Temporal: debe poder medirse en el tiempo. Por ejemplo podemos querer medir a diario, de forma semanal, mensual o anual.
• Relevante: el propio término hace referencia a esta característica “indicadores clave de gestión”. Únicamente sirven aquellos factores que sean relevantes para nuestra empresa.

Además de otras características más técnicas como:
• El director general y el equipo directivo de la empresa son quienes actúan en función de los KPI. Estos directivos toman decisiones y hacen preguntas a sus equipos a partir de los mismos.
• Los KPI exigen un claro compromiso y responsabilidad, tanto de directivos como de cargos intermedios o incluso de otros profesionales sin subordinado.
• Los KPI siempre promueven acciones que supongan un impacto positivo en el desempeño de la empresa. Hay que evitar situaciones en las que una métrica mal definida provoque comportamientos disfuncionales en la organización.

Un ejemplo de KPI
Vamos a pensar en una empresa de mensajería que tenga como clave de su negocio la fiabilidad en la entrega de sus paquetes y como KPI fundamental la puntualidad de sus vehículos en los servicios
Este indicador se controlaría desde la Dirección General y desde la Dirección de Operaciones todos los días
Este indicador es un KPI que tiene un impacto en:
• La reducción de costes (menos combustible, vehículos de refuerzo, etc..).
• La satisfacción de los clientes, que tendrán en cuenta su fiabilidad frente a la competencia.
• El ambiente laboral de los conductores, ya que no tendrán que soportar las quejas de los clientes, alargar sus turnos y, además quizás, cobrarán incentivos.
• La capacidad de planificación de las operaciones de la empresa, evitando inversiones innecesarias.

Kanban (una herramienta de metodología ágil)

Kanban (una herramienta de metodología ágil)

Kanban es una palabra japonesa que significa algo así como “tarjetas visuales” (kan significa visual, y ban tarjeta). Esta técnica se creó en Toyota, y se utilizaba para controlar el avance del trabajo, en el contexto de una línea de producción. Hoy en día destaca como una herramienta de metodología ágil. Por definición, las metodologías ágiles son aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones del proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para amoldar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno.

Kanban es un sistema visual para administrar el trabajo a medida que avanza en un desarrollo empresarial. Permite visualizar tanto el flujo, como el trabajo real que pasa por ese proceso. El objetivo principal de Kanban es identificar potenciales cuellos de botella y corregirlos para que el trabajo pueda fluir a través de él, de manera más óptima. Pero también sirve para detectar procesos innecesarios, mejorar la comunicación en un equipo, concienciar sobre la necesidad de desarrollar las tareas, mantener el equipo motivado, ser más flexibles en el día a día y más eficaces.

Además es una metodología prácticamente aplicable a cualquier negocio, departamento o equipo de trabajo y muy económico, ya que para aplicarlo solo hace falta una pizarra blanca, un tablero de corcho o una aplicación informática sencilla de utilizar como puede ser el Trello. 

El tablero más básico de Kanban está compuesto por tres columnas: “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”.  Aunque yo recomiendo, que como mínima haya cuatro “Por Hacer”, “En proceso”, “Pendiente de revisión”, “Hecho”). Pero se puede adaptar a distintos procedimientos, concatenación de tareas, etc.. Eso sí, cada columna, cada apartado, debería tener un número máximo de tareas.

Vamos a imaginar cómo ponerlo en marcha. Digamos que lo utilizamos, por ejemplo, para un departamento comercial. En la columna “Por hacer” pondríamos una tarjeta (blanca), para cada una de las ofertas pendientes de realizar. Estas se deberían ordenar, para darles paso en la siguiente fase de forma ordenada, sin colapsar el sistema. En la columna “En proceso” deberíamos colocar, las que se están construyendo. Aquí podríamos jugar a cambiar de color la tarjeta, cuando haga más de 3 días que esté en este estado y pasarla a amarillo. Y de otro color, cuando haga más de seis, que podría ser el naranja. La gracia de este ejercicio es ver los motivos por los cuales, esta tarea no avanza y procurar buscar soluciones, porque posiblemente sea un problema común. Avanzarían al siguiente estado “Pendiente de revisión” cuando estén totalmente realizadas. En este punto, por ejemplo, un supervisor o un compañero, revisaría la oferta buscando errores. Si los tuviese, la oferta debería volver en el paso anterior, y si, otra vez, de distinto color, por ejemplo el rojo. Las tarjetas rojas que retrocedan, también deberían cambiar de color a lila o negro, si tardan más de tres o seis días, en volver al estado de revisión. Si por el contrario, la oferta fuese correcta, pasaría a darse por terminada, se enviaría al cliente y terminaría en “Hecho”.

Si seguimos este proceder, de una forma visual, aparte de ordenar el trabajo, podríamos comprobar si este avanza linealmente. Si hace 2 semanas, entramos para realizar 15 ofertas y solo 3 están hechas, 5 encalladas en el segundo paso que no han seguido adelante, 5 que se han tumbado en el tercer paso y 2 están pendientes de revisar, estará claro que tenemos varios problemas. Solucionar estas incidencias, permitirá a medio plazo, agilizar este proceso y poder avanzar, sin tanta pérdida de tiempo.

Seguro que si le das un par de vueltas, verás que este sistema se puede aplicar en alguna realidad de tu día a día laboral, porque recuerda que “El trabajo que nunca se empieza es el que tarda más en realizarse” (J.R.R Tolkien).